Hogyan veszítsünk el egy Y-t 10 nap alatt?

A film kedves történetét felidézve jut eszünkbe e gondolatmenet, időről időre hallva azokat a vezetőket, akik a mai fiatalok „megbízhatatlanságára”, „felületességére”, „szerénytelenségére” hivatkozva ismételt kudarcként élik meg, amikor egy mai fiatal munkavállaló (egy Y) látszólag valós indok nélkül még a próbaidő alatt felmond, és tovább áll. Mi lehet ennek a hátterében? Tényleg mindig a fiatalokkal van a baj? Talán nem csak. Lássuk, mik a legjellegzetesebb szarvashibák, amit egy vezető elkövethet! – olvasható a munkajog.hu oldalán.

  Az Y generáció újszerű értékrenddel, és a korábbi generációkhoz képest szokatlan attitűddel, látásmóddal és viselkedéses készlettel robbant be a munkaerőpiacra. Ezek a fiatalok egész egyszerűen már mást várnak el a vezetőjüktől is, és ha ezt a vezető nem hajlandó érzékelni, tudatosítani, akkor egyenes út vezet a tehetséges fiatalok elvesztéséhez. És ez a tényező pláne jelen lesz a későbbi, de már szélsebesen közeledő Z és Alfa generációnál, ők sem egyszerűbb esetek ugyanis. Elfogadás és szemléletváltás nélkül egyik cég sem lehet sikeres, vezetőként muszáj elsajátítani azokat a technikákat és módszereket, amelyekkel vezetőként Ön is megfelelően tudja kezelni az új generációk tagjait.
 
   1. hiba:Jutalmazás nélkül átlép a teljesítményükön. Az Y generáció tagjai gyermekkoruktól fogva ahhoz vannak szokva, hogy jutalomban részesülnek egy-egy teljesítményhez kapcsolódóan. Legyen az kis vagy nagy teljesítmény, az elismerés, a befektetett energiáik minősítése és értékelése számukra nagyon fontos. A visszajelzés hiánya pedig elbizonytalanodást és demotivációt eredményez. Az, hogy mi a „kicsi”, és mi a „nagy” teljesítmény, bizonyos szempontból szubjektív, ezért is kell, hogy egy világos értékelési rendszert lássanak, ami mentén maguk is a lehető legreálisabban tudják megítélni saját eredményeik színvonalát. Ugyanakkor maga az erőfeszítés, az energia befektetése sokszor akkor is ott van, h a végeredmény nem kiemelkedő, és az Y-ok elvárják, hogy ez is értékelve legyen. Egy egyszerű, jól időzített „köszönöm”-től pedig szárnyakat kapnak.
 
  2. hiba:Nem ad rendszeres visszajelzést. Egy fiatal, legyen az most fiatal, régen, vagy a jövőben, igenis bizonytalan. Önmagában, a munkában, az elvárásokban. Tele van kérdéssel, amit sokszor meg sem tud fogalmazni, valójában arra van tehát szüksége, hogy valaki terelje és mentorálja őt. Valaki, aki nála jobban tudja, de őt is ismeri. És ettől a valakitől a fiatal elvárja, hogy nyomon kövesse a fejlődését, és időről időre jelezze, miben fejlődött, és miben kell még fejlődnie. A fiatal jobbá akar válni, de magától nem tudja, mi ennek az útja. És ha a visszajelzésre a vezető csak évente egyszer-egyszer és/vagy kötelező jelleggel kerít sort, az nem reagál a valós szükségletekre, ami miatt az Y kiábrándul, elveszti lelkesedését, és nem érzi vezetőjét sem kompetensnek, sem hitelesnek. Visszajelzést valójában minden beosztottnak rendszeresen adni kellene, de az Y-ok számára ez különösen fontos, amit meg is fogalmaznak. Az idősebb generáció tagjai, a Baby Boomerek számára evidens, hogy a jó teljesítményért nem kapnak semmit, az az alap, amit elvárnak tőlük, és így ők is maguktól. Egy Y másként gondolkodik, és elvárja, hogy a vezetője mindig aktív és naprakész legyen vele kapcsolatban, ergo jelezze azt is, ha valami jó, és azt is, ha valami nem.
 
  3. hiba:Mikor a vezető azt hiszi, hogy az Y-ok nem tudnak neki újat mondani. Tény, ami tény, egy Y előbb tanult meg szörfözni a web-en, mint írni. lehet, hogy úgy írni, mint egy Boomer, felnőttként sem fog tudni. Számukra ugyanis a digitális világ a komfortos közeg, a virtuális közeg evidens és mindennapi. Az ő fő erényeiket és erősségeiket ehhez kapcsolódóan kell keresni. Mert hisz hol vannak az ő digitális kompetenciáikhoz és naprakészségükhöz képest egy Baby Boomer hasonló készségei? Az idősebb generációk tagjai, akik számára a digitális és virtuális világban való hatékony boldogulás komoly és tudatos tanulási folyamat eredménye, soha nem fognak tudni e téren a fiatalokkal versenyezni. És míg az idősebb generációk számára mindez feladat, addig egy Y számára napi rutin, sőt valami olyan, ami nélkül napjaik nem lehetnek teljes értékűek, legyen szó munkáról, kapcsolattartásról, a szabadidő eltöltéséről, vagy tanulásról és önfejlesztésről. Éppen ezért ezt vezetőként is bátran elismerheti az Y-ok felé: hogy ők is hoznak újat és egyedit a munkaerőpiacra, a munkahelyekre, és ezt a tudást érdemes használni és elismerni, mert e téren ők többek és mások a megelőző generációk tagjainál. És bizony abból is van mit tanulni, amit ők tudnak!
 
   4. hiba: Azt hiszi, hogy a munka az életük. Téved az a vezető, aki abban reménykedik, hogy az Y számára valaha is a munka lesz a legfontosabb dolog. Az Y azt vallja, „nem azért élünk, hogy dolgozzunk, hanem azért dolgozunk, hogy éljünk”. És bármily megtévesztő is tud lenni, viselkedéses reakcióit nem szabad a csapatmunka, a szenvedély vagy a lelkesedés hiányaként értelmezni. Erről ugyanis nincsen szó, kizárólag arról szól ez, hogy számukra a munka és a magánélet tényleges egyensúlya fontos, és ebben nem kötnek kompromisszumot. És hogy miért alakult ez így? Leginkább azért, mert e fiatalok látják a szüleik révén, hogy a töretlen munkamotiváció és munka iránti lelkesedés mennyi, az élet egyéb területeihez kötődő lemondással járhat. És ők nem akarnak mindenről lemondani, vagy mindent feláldozni a munka oltárán, mert úgy vélik, vannak még az életben fontos dolgok a munkán túl is. Ez szintén nem irreális, és nem a túlkapásokról szól, hanem arról például, hogy a fiatalok számára különösen értékes az autonómia lehetősége és a rugalmas munkarend.
 
  5. hiba: Fölösleges korlátok közé szorítja őket. Régen az definiálta munkát, amit adott helyen, adott időben, adott személynek való megfelelni akarásból a dolgozó elvégzett. Ez azonban mára jelentősen átalakult, és a munka értéke valóban a konkrét tevékenység mentén ragadható meg. Hiszen az, hogy valaki adott időben (ami történetesen a munkaidő) adott helyen (ami történetesen a munkahely) van, még nem jelenti azt, hogy dolgozik is. Főként amióta az internet révén a munka is szinte bárhonnan bármikor végezhető, ez egyre kevéssé számít. A lényeg az, hogy az adott feladat teljesítésre kerül-e, és hogy milyen színvonalon. Ha ezt a szemléletet a vezető magáévá teszi, és ennek megfelelően fogalmazza meg elvárásait fiatal dolgozói felé, ők ezt nagyon fogják értékelni. Az a vezető viszont, aki mereven a munkaidőhöz és a munkahelyhez köti a jól teljesítés kritériumait, hamar elveszíti Y generációs dolgozói bizalmát, elköteleződését és lelkesedését. Mit jelenthet ez konkrétan?
 
   Ne ragaszkodjon például mereven a napi 9-től 17h-ig tartó munkaidőhöz. Főleg akkor ne, ha nincs jelentősége, és a munkát az is ugyanolyan jól el tudja végezni, aki 10h-kor fog hozzá a munkához.
Érdemes lehetőséget biztosítani a heti egyszer home office-ra. Ez szintén visz a hétköznapokba akkora rugalmasságot, amivel egy Y elégedettebbé tehető.
Érdemes némi rugalmasságot vinni a munkaközi szünetek ütemezésébe is, már amennyire erre lehetőség van. Ha nincs jelentősége a tevékenység szempontjából, végül is mindegy, mikor megy el a dolgozó 10 perc szünetre. Viszont ha olyan a munkakör (például hivatali idő van, vagy ügyfélszolgálat), illetve ha a rugalmasság a teljesítmény rovására megy, akkor muszáj a vezetőnek is szigorúbb attitűdre váltani, de amíg erre nincs szükség, addig nem kell.
 
  6. hiba: Akadályozza a fejlődést és az előre haladást. Az Y generáció nem a türelmességről és a feltétel nélküli elköteleződésről híres. Csak akkor érzik jól magukat egy szervezetben, ha ott folyamatosan van lehetőség fejlődni, előre haladni, éppúgy anyagilag, mint szakmailag. Ahol azonban azt tapasztalják, hogy nem számít az ő személyük, nem kapnak kellő elismerést, nincs lehetőségük kibontakozni, onnan rövidtávon odébb állnak. Ezért fontos, hogy vezetőként Ön is folyamatosan konzultáljon fiatal dolgozóival, kérdezzen rá az igényeikre, az elképzeléseikre, hogy az alapján lássa a realitást, a hozzáállásukat, a preferenciáikat. És ez nem azt jelenti, hogy vezetőként mindazt, amit megfogalmaznak, ki kell szolgálni. Nem erről van szó. De egy partneri viszonyra, amelyben mindkét fél meg tudja fogalmazni az elvárásokat, az elképzeléseit, a lehetőségeket, arra bizony szükség van, és ennek hiányában Ön sem számíthat az Y-ok együttműködésére.
 
  7. hiba: Nem ad teret a kreativitásuknak. Egy Y-nak nemcsak az a fontos, hogy ő maga folyamatosan fejlődhessen a szervezetben, hanem az is, hogy az ötletei, az újítási javaslatai, az innovatív kezdeményezései teret kapjanak. Ezáltal érzi ugyanis saját szerepét és jelentőségét a szervezetben, ami egyébként nem kevésbé fontos egy idősebb dolgozó számára sem, csak ebbéli igényüket az Y-ok ki is nyilvánítják.
 
  A problémák és a praktikák latolgatását követően muszáj kitérnünk arra a tényre, hogy sok vezető még mindig lázad az Y-os sajátosságai miatt, és fő célként e fiatalok „megnevelését” tűzi ki. Nyilvánvaló, hogy erre valamelyest szükség lehet, de csak annyira, amennyire egy vezető egyébként is szerepet vállalhat egy munkavállaló dolgozóvá válása szempontjából. Ugyanakkor az is tény, hogy az Y, és hamarosan már a Z generáció is, egyre szélesebb körben lesz jelen a munkaerőpiacon, és ezek az új trendek, amiket ők hoznak, kijelölik azt a fejlesztési és szemléletváltási irányt, amit egy vezetőnek magáévá kell tenni. Nem gyökeres fordulatokra és szélsőséges átalakításokra kell itt gondolni, hanem azon újdonságoknak a beépítésére a már meglévő folyamatokba, amiket ezek a fiatalok szemléleti, viselkedési, gyakorlati szinten hoznak. Hogy miért? Azért, mert egyre nagyobb részét a munkavállalói rétegnek ők alkotják, nem hagyhatók figyelmek kívül, és pláne nem állíthatók félre, hiszen integrálásuktól függ minden szervezet sikeressége és versenyképessége. Nos, Ön mennyire tudja jól menedzselni az Y-okat?
 
Forrás: munkajog.hu