Szakszervezetek.hu

A fizetés csupán a minimum, nem csak a bér motivál

Tévedés azt hinni, hogy pusztán a fizetés bárkit motivál. Ugyanez igaz a cafeteriára is, főként, ha azt az alacsony bérszint emelésére használják vagy nem a munkatársak élethelyzetéhez igazítva adják. A legjobb motivációs eszközök korántsem anyagi természetűek. Ilyen például a jó kommunikáció, az odafigyelés vagy a kollégák véleményének kikérése – írja a Világgazdaság.

  Számítógépeik mögött mosolytalanul ülő, szinte automataként dolgozó kollégák, rutinszerű, kreativitás- és örömmentes munkavégzés, fásultság, minden mindegy-hozzáállás. Veszélyes és a szervezet teljesítményét fokozatosan egyre alacsonyabb fordulatszámra kapcsoló jelek ezek. Abban, hogy a csapat kimásszon az agóniából, az első számú vezetőnek kulcsszerepet kell vállalnia. „A vezetők mind a kis- és közép-, mind a nagyvállalkozásoknál hajlamosak megfeledkezni arról, hogy operatív feladataik mellett motiválniuk, inspirálniuk is kell kollégáikat, ha eredményt akarnak elérni. Ettől vezető a vezető” – mondta lapunknak Dara Péter vezetőfejlesztő, változáskezelési coach, a Devise Hungary ügyvezető igazgatója. Bár a motivált munkatársak által termelt többletérték nehezen számszerűsíthető, egy demotivált csapat hátrányai könnyedén észlelhetőek: nem csupán a fluktuáció növekedhet meg, de a hatékonyság is egyre csökken, nem beszélve a kreativitásról.
 
 „A fizetés olyan, mint a víz vagy a kenyér, azaz a túléléshez szükséges minimum. Tévedés azt várni, hogy önmagában a bér bárkit is motivál” – tette hozzá a szakember, aki szerint rossz az a céges gyakorlat is, ami az alacsony fizetést tulajdonképpen a cafeteriával húzza fel egy magasabb szintre, ráadásul az adott munkavállaló igényeire, élethelyzetére tekintet nélkül adja ezt a juttatást.
 
  Egy minimálbérből élő alkalmazott, akinek az élelmiszerek beszerzése is gondot okoz, nem feltétlenül örül a kultúra utalványnak, egy sokgyermekes család esetében pedig a SZÉP-kártya felhasználáskor számolni kell a felmerülő pluszköltségekkel: az oda és a visszaút díjával, az étkezésre fordított összeggel, a belépőjegyek árával. Dara Péter úgy véli, egy jó vezetőnek tisztában kell lennie munkatársai élethelyzetével, személyiségével és annak megfelelően kialakítani a motivációs rendszert. „A legfontosabb tényezők nem anyagiak. Sokszor már az is motiváló, ha egy vezető kikéri a munkatársai véleményét. Nagyon fontos a kommunikáció, de mindennek az alapja a megfelelő vezetői önismeret” – mondta a szakember. Megdöbbenve tapasztalta, hogy az általa felmért vezetők 70 százaléka nem találta el a kutatók által azonosított 7 kulcsfontosságú motivációs faktor közül azt a kettőt, ami rá jellemző. Márpedig ha önmagukat nem ismerik, miként várható el, hogy képesek legyenek felmérni kollégáik személyiségjegyeit és az azokhoz igazodó motivációs technikákat? – tette fel a kérdést Dara Péter.
 
  „A legtöbb cégvezető azt mondja, nincs pénze és ideje ilyen feladatokkal foglalkozni, a vállalat így is működik. Ez igaz, de vajon mennyi pénzbe kerül egy olyan munkatárs pótlása, aki azért állt fel, mert úgy érezte, nem törődtek vele, nem kérték ki a véleményét? Vajon a szervezet szempontjából az a hatékony, ha egyszeri bónuszokkal rövid távon próbálják motiválni a munkatársakat vagy az, ha olyan környezetet alakítanak ki, amiben a kollégák hosszú távon úgy érzik: cégüknél odafigyelnek a problémáikra, vágyaikra és egyéni céljaik is teljesülnek? A megoldás nem az, hogy a vezető még többet dolgozzon, hanem az, hogy eredményesebben. Ehhez arra van szükség, hogy tisztában legyen saját vezetési képességeivel, személyiségjegyeivel és ismerje a kollégáit” – magyarázza a szakember. Szerinte a nagyvállalatoknál kevés kivételtől eltekintve éppen a hr-osztályok gátolják a hatékony, személyre szabott motivációs technikák kidolgozását, a vezetők erre történő felkészítését, fejlesztését, nehogy a bevett gyakorlattól eltérő újdonságokat kelljen bevezetniük. Az ugyanis nem csak több feladattal, de nagyobb kockázattal is jár, hiszen ha nem működik megfelelően, ki kell javítani.
 
  A válság óta sok helyütt érvelnek azzal a vezetők, hogy „örülj, hogy egyáltalán van munkád!” – ez Dara Péter szerint szintén egy ideig óráig működő technika, ami nem csupán kiélezi a munkáltató és a munkavállaló közti ellentétet, de szinte nullára csökkenti az alkalmazottak lojalitását. Ráadásul a tehetségesebbek, a jobbak az első adandó alkalommal távozni fognak.
 
  Minadazonáltal természetesen a cafeteriának is van motivációs szerepe. A cafeteriatrend.hu weboldal 2010 óta évente készít felmérést arról, hogy a béren kívüli juttatások melyik eleme a legnépszerűbb a munkáltatók, munkavállalókat és szolgáltatók körében. Idén tavasszal a nem reprezentatív kutatás azt mutatta, hogy a néhány évvel ezelőtt az élre került egészségmegőrzés megtartotta első helyét az étkezési támogatások előtt. A felmérés arra is kitért, mely elemeket tennék adómentessé a felhasználók, és melyek esetében tudnának elfogadni kedvezményes – bár magasabb mértékű –adófeltételeket. Az eredmények azt mutatják, hogy a legnépszerűbb és a vágyott adómentességű elemek sorrendje megegyezik, azaz az egészségmegőrzés, az étkezési támogatások és a gyógyulás kategória a legfőbb prioritás.

Önmotiválatlanság

  A Devise Hungary 2014-ben több mint ezer vezető részvételével készített Hogyan dönt a döntéshozó? című kutatása azt is vizsgálta, mennyire önmotiváltak vezetők. A válaszadók fele első számú, fele pedig közép vagy más beosztású vezető volt, átlagosan 13 év tapasztalattal. Az eredmények tanúsága szerint 53 százalékuk – miközben sikeresnek tartja magát – úgy érzi, nem tesz meg mindent a legjobb eredményekért. Százból 18 embert a kudarcok elkerülése, azaz a félelem motivál leginkább, tizedüket pedig önmaguk helyett mások. A vezetők húsz százaléka gondolta úgy, hogy egyértelműen fejlődnie kellene munkatársai motiválása terén.
 
Forrás: Világgazdaság